成熟度モデル(CMM)について/西田 則夫

  巷では、阪神フィーバーの真っ最中で、巨人の自力優勝がなくなったかとか。
私は大阪生まれの、大阪育ちですが、阪神ファンでなく、長嶋、王時代からの巨
人ファンでして、以前の「メイク・ミラクル」の奇跡をわずかながら期待してい
る今日この頃です。
 もう30年以上前になりますが、当時の阪神は村山、江夏、バッキーらの強力
投手陣とカークランドなどの個性的なバッティング陣で、管理野球の巨人と鎬を
削っていました。ただ、優勝はいつも巨人であり、阪神ファンにはまた来年とい
う夢を与え続けるのみでしたが、今年は、外部からの補強はあったものの終盤の
逆転劇に見られるようにチーム全体で闘っている感じです。
 これは阪神ファンでない私の想いだけですが、当時はチームの個人技で闘って
いたのではないかと、組織として闘うことが少なかったのではないかと。
 私の仕事のシステム開発もまだまだ個人技に頼ることが多い反面、作業のプロ
セスを重視したISO9001や、ソフトウェアプロセスを管理する手法の導入
で、メーカーにみられる作業のやり方が、組織として統一されるようになってき
ました。そういった組織の成熟度のレベルをあらわすモデルとしてCMM(Capa
bility Maturity Model)が提唱されています。
 システム開発プロセスは、
1.技術者個人の能力への依存度が高く、個人差が大きく結果のばらつきも大き
  い。
2.目に見えにくくて実態がつかみにくい。
3.秒進分歩の技術革新で、開発ツールや技法もすぐに陳腐化してしまう。
従って、プロセスの改善のやり方は非常に多様であり、単純には実施できない性
格を持っています。しかし、システム開発をうまく行っている組織とそうでない
組織とには明らかな違いがあり、開発がうまくいく組織とそうでない組織も分析
するとそれぞれ共通のパターンを持っています。
 CMMでは、この相違を5段階の組織の能力成熟度に整理しています。成熟度
レベルはレベル0をはずして、
レベル1初期:レベル2に到達していない組織
レベル2反復できる:基本的なプロジェクト管理が実施できている
レベル3定義された:組織的にプロセス管理を行っている
レベル4管理された:プロセスおよびプロダクトの定量的管理が実施できている
レベル5最適化する:プロセス改善に全員が参加し、改善活動が日常化している
と定義されています。
 政府のe-Japan計画の“電子政府”の調達条件に積極的にこのCMMを活用し
一定額以上の案件では、CMMの導入を受注しようとする企業に義務付けようと
する動きもあるようです。
 ちなみに今年の阪神のCMMレベルは4か5なのでしょうか。でも、巨人のミ
ラクルレベルも期待したいファンの一人です


■執筆者プロフィール

西田 則夫(Nishida Norio)
情報処理プロジェクトマネージャー、ITコーディネータ
マネジメントの経験を顧客満足の向上に役立てたいと思います。
Norio_Nishida@cii.csk.co.jp

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