「プロジェクトマネジメント知識体系」の理解と活用/山崎 正敏

 筆者は、「経営を生かす情報化とプロジェクトマネジメント」をコンセプトと
してコンサルティングと研修を中心に活動している。
 プロジェクトマネジメント力をつけるため、あるいはプロジェクトマネジメン
ト・プロセスを導入するために、「プロジェクトマネジメント知識体系」
(PMBOK - A guide to the Project Management Body of Knowledge)をベース
としたPM導入コンサルテーションや研修の依頼をうける場合がある。

 ところが、PMBOK が上記目的の万能薬であると勘違いされている方がいるので、
十分な説明をもってコンサルテーションや研修を実施している。そういった理解
の上で、組織あるいは個人に選択適用することで、組織のガイドラインや個人の
行動指針の役割を果たすことができる。

 一方、初見で、PMBOK に書かれていることを理解するのは、結構難しい。
PMBOK 特有の単語、表現、考え方があるからだ。そのようなPMBOK をどのように
理解し活用すればよいのかについて、日頃のコンサルティングや研修の活動を通
じて考えていることを述べる。

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PMBOKは、5つのプロセス群(立ち上げ、計画、実行、監視コントロール、
終結)と12の知識エリア(統合マネジメント、スコープマネジメント、
タイムマネジメント、コストマネジメント、品質マネジメント、人的資源
マネジメント、コミュニケーションマネジメント、リスクマネジメント、
調達マネジメント)を中心に構成されている。
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(PMBOKは、米国のPMI(Project Management Institute)が発行している。)


◎ PMBOK の利用目的

 PMBOK の利用目的は2つある。第一に上記PMIが認定しているPMP(Project
Management Professional )資格を取得するため(個人のスキル向上)、第二に
プロジェクトマネジメントの実務に活かすためである。

 ◆ PMP資格試験対応(個人のスキル向上)
  PMP資格試験に合格するためには、PMBOKを隅々まで読んで理解・記憶するこ
 とが必須だろう。その際、単純に最初からページの順に読むだけでなく、計画
 プロセス群であれば、その流れに沿って各知識エリアのプロセスを順に読んで
 いくことも理解に役立つ。

 ◆ プロジェクトマネジメント・プロセスの導入
  実務にPMBOK を適用するという場合は、導入するマネジメント・プロセスに
 ついて必要な部分をPMBOK ら引用、改変し、組織目的に合うようにマネジメン
 ト・ガイドラインを作成すればいい。丸ごと適用することはできないのである。

 いずれの目的にせよ、PMBOKが何を表しているのかを知っておく必要がある。
PMBOK には、「何をすべきか(What to do)」についての記述はあるが、「どの
ようにするのか(How to do)」の記述はないということを理解した上で、次の
2項目について知っておくと、わかりやすい。


◎ PMBOK構成の理解

 初めてPMBOK 接し、その全体を理解しようとする際には、次のように9つの知
識エリアの位置づけを考えればよい。
 まず、プロジェクトを開始するには、何をやらなければならないかを考える。
スコープが決まらなければ何も始まらない。「スコープ・マネジメント」の領域
である。
 次に、プロジェクトの成功・失敗の判断基準となる指標(目標)として品質、
予算、期限があることを理解する。すなわち、「品質マネジメント」「コスト・
マネジメント」「タイム・マネジメント」である。これらのマネジメント領域で
は、計画(予算)を設定し、実績を捕捉し評価するというように、技法に重点が
置かれている。
 そして、所定の品質、予算、期限を守るために、「人的資源」「コミュニケー
ション」「リスク」「調達」「変更(統合)」の各マネジメント・プロセスをし
っかりとおこなうことが必要であると理解する。実際に、品質、予算あるいは期
限が守られなかった原因を分析していくと、人的資源等これらのマネジメント・
プロセスに原因があることがわかる。例えば、スケジュールの遅れの原因は、
「要員の士気が低かった」「リスクの識別がおろそかであった」など、「品質」
「コスト」「タイム」のマネジメントそのものよりも根が深いところに原因があ
ることが多い。プロジェクトを成功するためには、これらのマネジメント領域に
関する問題点、課題を確実にタイムリーに解決していくことが重要である。

 このように各マネジメント領域の位置づけを理解すると、PMBOK に対する「食
わず嫌い」や「消化不良」は、起きにくい。


◎ 計画プロセスを重視した活用

 組織にプロジェクトマネジメントを導入する場合、マネジメント・ガイドライ
ン(あるいは規程)を制定することになる。その記述内容は、主に「計画書」を
どのように作成するのかということに主眼が置かれていることが多い。
 PMBOK もガイドラインのひとつであるので、計画フェーズに多くのプロセス
(全44プロセス中21のプロセス)が記述されている。したがって、組織にプロジ
ェクトマネジメントを導入する際、計画フェーズのマネジメント・ガイドライン
を策定するのにPMBOKRを参考にすることが有効であることが多い。その際、ガイ
ドラインの制定・運用という組織の成熟と、ガイドラインを正しく使いこなす個
人の能力を高めることが肝要となる。

 一方、監視コントロールでは、プロジェクトの状況を正しく認識し、タイムリ
ーかつ適切な意思決定が必要となる。適切な監視コントロールは、プロジェクト
マネジャー個人(あるいは、マネジメント・チーム)の能力に依存する割合が高
いのである。監視コントロールのプロセスをガイドラインとして制定したとして
も有効に機能しないことが多いので、ガイドラインに依存することは危険である。
交渉力、問題解決力、意思決定力など個人の能力を育成することがより重要とな
る。このようなことから、PMBOK では監視コントロールには12のプロセスが定義
されているが、「How to do」は書かれていないので、有効に活用するには工夫が
いる。

以上


■執筆者プロフィール

山崎 正敏
オフィス Ajビジネス・プランニング/有限会社 ピーエム情報技術研究所
http://www.ajbp.jp/index.htm

特定非営利活動法人 日本プロジェクトマネジメント協会 理事・関西代表
ITコーディネータ、中小企業診断士、
PMP(Project Management Professional)


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