システム導入前の業務改善事例 / 山口 透

先日、一つのプロジェクト型コンサルティングが終了しました。

 

この企業は、グループ全体で1000名ほどの歴史ある製造業です。

この企業で基幹系の情報システム(販売管理と生産管理)を入れ替えるプロジェクトを支援しました。

当初の課題は、「販売管理システムが古いので新しいシステムに入れ替えたい。できれば、安価なパッケージを導入したい」というものでした。

この企業は課題に対して以前から取り組みたいと考えていたようですが、製造現場の反対やシステムが複雑なため、考える時間や手順がわからず、検討しては立消えになるという状態でした。

そこでシステム全体を把握しながら入れ替えるというプロジェクトを立ち上げ、その支援のために参画しました。

 

プロジェクトの進め方は、部門代表のプロジェクトメンバーを選出し、メンバーで基幹システムの入れ替えを検討していきました。プロジェクトの中では、どんなシステムに入れ替えるか、どのようなシステムが良いかと言う話題が中心を占めていました。

しかしヒアリングを進めていくと、単純な話ではありません。

この企業の生産形態は、少品種多量生産から多品種少量生産に変化しています。それにもかかわらず、情報システムは少品種多量生産時代のまま変化していませんでした。現行の情報システムをそのままの機能で置き換えると、多品種少量生産に対応できないということでした。

また、一般的なパッケージの導入を検討しましたが、この企業の現在行っている業務形態に合いません。大きな問題は、個別生産に近い多品種少量生産の現状の受注において、受注番号で管理がおこなわれていないということでした。受注から設計、部品展開後の部品発注と製造、組み立て出荷まで一貫して管理をしていないのです。

このため、部品在庫が把握ができなくなり、仕掛在庫や出荷前の製品在庫金額が大きくなってきているという悪い現象が現れていました。部品在庫が多いと効率的に製造できるのですが、部品を出庫した時の手順やルールが守られておらず理論在庫と実在庫が一致しないという問題も発生していました。

 

さまざまな話し合いを行い、

「単純に情報システムを入れ替えてはいけない」

「業務改善が先だ」

ということにプロジェクトメンバー全員の意思統一ができました。

まずやるべき事は受注番号による管理です。部品展開後の発注、部品の入庫や出庫、工程別の作業開始と終了の管理、製品出荷と請求までの一元管理です。これを現在の業務の中で行えるかどうかを考え、番号管理を徹底するようにしました。

部品在庫の出庫については、入庫記録や出庫記録をつけ、実在庫と理論在庫が一致する運用と教育を徹底しました。また、この運用が徹底できるように在庫のお目付け役となる担当者を設定しました。

 

こられを進めてプロジェクト終了時には、

 「システムを入れ替える前に業務改善が必要だと理解した」

 「部分最適のシステムを入れては行けない」

と言うことが多くの従業員と共有できました。

さらに、

「これらを進めるには、生産管理をまとめる部門が必要だ」

と言う意見も飛び出しました。

最終的には組織を変え、仕事のやり方を変え、そしてITを導入すると言うことをプロジェクトチームと多くの従業員が認識しました。単純に、システムを入れ替えるとうまくいくという幻想から、自分たちで抜け出ることができたのは大変良い結果だったと思います。もちろんこのような気づきを得ていただけるように、私から経営的な視点やIT技術の視点から問いかけをさせていただきました。

 

今回はこの投げかけに素早く、柔軟に考えを巡らせることができたプロジェクトメンバーと仕事ができたのは大変光栄と感じました。

 

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■執筆者プロフィール

 

 株式会社 エムティブレイン http://mt-brain.jp

  山口 透(とおる) yama@mt-brain.jp

 

経営戦略策定、業務改善やIoTを活用した新しいサービスを中心として、大企業から中小企業の「経営とITと人材育成」のコンサルティングを行っている。

ITコーディネータ、中小企業診断士、システムアナリスト